Руководителю полезно обсуждать результаты оценки собственной работы с подчиненными, полагают западные исследователи. Российские эксперты относятся к подобной практике скептически

Методом «360 градусов» в концерне BASF пользуются для развития управленческих навыков топ-менеджеров, в том числе и генерального директора «BASF Россия» Петра Голицына. Зимой опыт решили перенести в Россию: оценить личные и профессиональные качества трех десятков руководителей попросили 300 респондентов — их начальников, подчиненных, коллег и клиентов. Только в одном пункте от процедуры, разработанной немецкой штаб-квартирой, в России решили отступить. Для топ-менеджеров концерна оценка завершается собранием, на котором они представляют подчиненным результаты оценки, выслушивают их комментарии и вместе с ними решают, в каких направлениях работать над собой. «Мы к такому еще не готовы — слишком похоже получилось бы на партсобрание. Но в следующем проекте, который планируем провести через два года, используем и этот подход», — говорит Голицын.

Верхи мотивируют

Однако Голицыну такое собрание провести придется — как топ-менеджеру концерна, прошедшему оценку в штаб-квартире. «Получить сигналы от коллег недостаточно, нужна и обратная связь, чтобы руководитель или любой сотрудник мог понять, где он слаб и над чем ему предстоит работать», — считает он. Самого Голицына (ему на это указали подчиненные) больше всего беспокоят навыки коучинга. «Я часто предлагаю коллегам самостоятельно выбирать, какое из решений проводить в жизнь. Наверное, они хотели бы большей поддержки с моей стороны», — размышляет он. С этой целью Голицын принял участие в 19 встречах консультантов с его подчиненными, на которых по результатам оценки вырабатывались планы их развития.

Оценка «360 градусов» помогает не только развивать менеджеров, но и изменять отношение подчиненных к ним и к компании, соглашаются исследователи Лин Этвотер и Джоан Брет из государственного Университета Аризоны в статье 360-Degree Feedback to Leaders: Does it Relate to Changes in Employee Attitudes? (опубликована в журнале Group & Organization Management). В исследовании, которое они провели, приняли участие 98 менеджеров американской торговой сети, которых оценивали их руководители, коллеги и подчиненные. Оценка проводилась по 47 компетенциям. Подчиненных просили заполнить и опросник, по которому изучали их лояльность и удовлетворенность. Спустя год исследование повторили, дополнив одним вопросом: прислушались ли лидеры к оценкам, которые подчиненные им выставили в первый раз? Сопоставив результаты, авторы исследования убедились, что если в поведении лидеров происходили позитивные изменения, то они не оставались незамеченными сотрудниками, которые, в свою очередь, становились более лояльными и заинтересованными в работе.

Низы оценивают

Улучшились отношения с подчиненными и у директора по продажам отдела безопасности, охраны и защиты компании 3M Александра Прядки. «Я проходил оценку год назад и попросил заполнить опросные листы четверых своих подчиненных — и тех, с кем у меня были хорошие отношения, и тех, с кем прохладные», — вспоминает он. Подчиненные были откровенны: если Прядка поставил себе 4 из 5 баллов по компетенции «коучинг», то средняя оценка со стороны сотрудников была заметно ниже — 2,75. «Пришлось поработать над стилем управления. После тренинга, который организовала компания для тех, кто прошел оценку, я стараюсь, задавая вопросы, направлять человека, чтобы он сам понял, где отработал хорошо, а что можно улучшить», — рассказывает он. В результате, считает Прядка, формального взаимодействия между ним и сотрудниками стало меньше.

Проблемы с коммуникацией обнаружил у себя и директор по производству и технике компании Hochland Павел Кузьмин. «Заполняя анкету, я сначала поставил себе высокую оценку, потом сам снизил ее. Но оценка коллег оказалась еще ниже», — вспоминает он. После обсуждения результатов с консультантами Кузьмин понял, что виной всему его характер. «Я человек, по сути, самоуглубленный. Характер не изменить, но привычки изменить я стараюсь — сделал более частыми встречи с руководителями подразделений, прошу давать мне обратную связь», — рассказывает он.

Недовольные сигналят

«Открытое обсуждение результатов оценки с подчиненными не во всех компаниях эффективно: не все подчиненные умеют давать конструктивную обратную связь, да и знаний в области управления, чтобы обсуждать действия руководителей, им часто не хватает», — считает консультант компании DeTech Валентина Комиссарчик.

Для руководителя это полезно, но может и понизить его авторитет, полагает директор управления информационных технологий компании «Вимм-билль-данн» (ВБД) Сергей Пегасов. В ВБД он проходил оценку летом: мнение коллег и руководителей его устроило, мнение подчиненных вызвало вопросы — они оказались более критичными. «По некоторым пунктам диаметрально расходились с оценкой руководителей и коллег — возможно, потому, что я провожу структурные изменения в подразделении и не все сотрудники этим довольны», — усмехается он. В любом случае это сигнал о том, что надо уделить больше внимания разъяснительной работе по поводу проводимых изменений, заключает Пегасов.

Если подчиненные обсуждают с руководителем результаты оценки и планы развития — это хорошо, но к публичному обсуждению результатов оценки руководителя в компаниях не готовы: велик риск, что начнется выяснение отношений, а не конструктивный разговор, считает старший консультант SHL Ирина Зарина. «Оценка подчиненных часто становится для руководителя открытием. Менеджеры с замечательными навыками убеждения, ведения переговоров часто не применяют их в отношениях с подчиненными — и это формирует директивный стиль руководства. В результате руководство и коллеги оценивают эти навыки высоко, а подчиненные — низко», — рассказывает она. Но если оценка проводится регулярно и подчиненные имеют возможность оценивать изменения, это положительно сказывается на их мотивации.